Neurosis Pekerjaan

Sewaktu Mewawancara CEO ICLIF

Buku The 8th Habit : From Effectiveness to Greatness tulisan Stephen R. Covey dihasilkan dua puluh tahun sesudah buku paling terkenal beliau The Seven Habits of Highly Effective People dihasilkan. Buku tersebut dilihat oleh kebanyakan ahli pengurusan dan kepimpinan sebagai sebuah buku yang ditulis dengan “hati dan bukan tangan”, ekoran ideanya yang mengagumkan. Kemunculan buku tersebut mengundang kefahaman yang amat mencabar tentang konflik dunia pengurusan yang semakin rapuh, ketika memasuki gerbang ekonomi dunia berasaskan pengetahuan pada lewat 90-an. Para pekerja hari ini khususnya generasi muda tidak boleh lagi diikat dengan kata-kata “Aku ketua, kamu ikut sahaja” sebaliknya, “Aku ketua, dan kamu akan dipimpin”.

Dunia semakin sempit untuk diurus seperti mana ketika kebangkitan Revolusi Industri yang mementingkan siapa ketua dan siapa pengikut. Dalam hal ini Covey memaparkan dunia pengurusan generasi baharu yang sudah begitu banyak berubah lantaran pendedahan pelbagai ilmu pengetahuan yang mereka alami melalui saluran maya, khususnya Internet, dan golongan ini – kadangkala jauh lebih bijak daripada bos mereka sendiri. Generasi baharu ini tidak boleh diurus dengan kaedah hukuman dan ganjaran lagi – yakni metodologi ortodoks peninggalan zaman Revolusi Industri, sebaliknya kepuasan, kebebasan untuk membuat keputusan dan melahirkan kreativiti merupakan tuntutan wajib yang ingin dinikmati mereka, khususnya yang sedang bekerja dan yang akan bekerja di sesebuah organisasi.

Menurut Covey, ketika ini dunia sedang berhadapan dengan krisis pengurusan dan kepimpinan dalam organisasi perniagaan besar yang rata-ratanya wujud daripada benih kebangkitan Revolusi Industri dahulu. Organisasi tersebut lebih menekankan teknik pengurusan tradisional “Ikut dan perintah”. Namun demikian, gaya pengurusan tersebut sudah tidak lagi relevan ketika dunia sudah beralih kepada ekonomi berasaskan pengetahuan (K-Ekonomi) dan memerlukan pengurusan cara baharu yang lebih bersifat insaniah dan memahami para pekerja sebagai seorang “manusia” yang sebenar dan bukan mesin yang boleh ditekan dan ditutup suisnya.

Sehingga kini, tiada satu pun acuan pengurusan moden yang mampu menyelesaikan sikap manusia yang begitu kompleks khususnya di tempat kerja, melainkan dengan satu cara sahaja, iaitu – menguruskan mereka (pekerja) dengan kepimpinan. Lantaran itu, setiap organisasi sama ada besar atau kecil harus menyedari hakikat bahawa mereka bukan lagi menguruskan sebuah mesin tetapi manusia.

Bertitik daripada persoalan itu, organisasi pada hari ini banyak dibelenggu oleh penyakit “Neurosis Pekerjaan” yang semakin serius, tidak kira di sektor awam mahupun swasta. “Neurosis Pekerjaan” adalah satu fenomena yang mana tidak ada apa – apa yang diharapkan lagi daripada seorang pekerja selain daripada ketaatan menurut perintah semata – mata, dalam masa yang sama pihak atasan tidak mahu mendengar maklum balas daripada pihak bawahan walaupun untuk kepentingan organisasi.

Menurut John Steinbeck “ Adalah menjadi sikap semula jadi manusia untuk memberi yang terunggul jika keunggulan yang diharapkan daripadanya.” Maka bagi pekerja yang dihinggapi “Neurosis Pekerjaan” tidak ada apa – apa hasil luar biasa yang akan diberikan oleh mereka kepada organisasi kerana pada dasarnya bukan itu yang diharapkan oleh pihak atasan. Pihak atasan lebih berminat untuk mengekalkan susun atur organisasi yang sedia ada, sama ada dari segi budaya atau prosedur pekerjaan demi kelangsungan kedudukan dan kuasa mereka.

Setiap kaedah dan pendekatan baharu yang dicadangkan oleh pihak bawahan akan dianggap sebagai tentangan kepada sistem yang sedia ada dan tindakkan secara tidak langsung seperti diskriminasi kenaikan pangkat akan dikenakan. Akhirnya, kerana takut pekerja tidak berani memberi cadangan dan pandangan yang dirasakan menyinggung pihak atasan, walaupun untuk jangka masa panjang cadangan itu amat bermanfaat untuk sesebuah organisasi.

Perkataan neurosis digunakan dengan meluas dalam bidang perubatan jiwa yang menggambarkan keadaan seseorang yang telah putus asa dalam kehidupan. Baginya, jalan untuk berjaya telah tertutup kerana tidak mampu lagi menanggung tanggungjawab besar yang dilontarkan oleh kehidupan kepadanya. Asas masalah mereka ialah, kepercayaan bahawa kehidupan dipenuhi dengan masalah yang berat yang tidak mampu diselesaikan, malah tiada sesiapa yang dapat diharap untuk membantu. Dalam keadaan kritikal, seorang penghidap neurosis akan cenderung untuk membunuh diri.

Namun demikian, “Neurosis Pekerjaan” adalah sebaliknya. Pekerja menghidapi neurosis kerana merasa kecewa tidak diberi peluang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar dan mencabar, mereka berasa telah terkurang nilai atau menjadi mangsa pihak majikan, kerana tidak diberi kepercayaan untuk menyelesaikan masalah dengan kaedah baharu yang menyimpang daripada kebiasaan.

Dalam keadaan kritikal pekerja berasa mereka lebih pandai daripada pihak atasan itu sendiri. Hal ini terjadi kerana adanya ledakan sistem maklumat sejak era keemasan seawal tahun 1990-an. Kini, sesiapa sahaja boleh menimba pengetahuan baharu dengan mudah melalui kecanggihan teknologi maklumat jika mereka rajin berusaha. Manakala pengalaman pihak atasan akan menjadi usang jika mereka tidak menimba pengetahuan terkini dan bergerak seiring dengan peredaran zaman.

Keadaan bertambah buruk jika pihak jabatan sumber manusia mengamalkan gaya pengurusan yang dinamakan oleh Victor Tan sebagai “Pengurusan Segi Tiga Bermuda” yang mana semua aduan yang disuarakan oleh pekerja yang kecewa tidak diendahkan oleh jabatan tersebut, apatah lagi jika aduan itu berkaitan dengan budaya organisasi, birokrasi pengurusan atau polisi pentadbiran. Isu – isu ini dianggap sensitif bagi sesetengah organisasi dan didiamkan sahaja oleh jabatan berkenaan.

Apabila seseorang pekerja dikongkong daripada menyelesaikan masalah dengan cara tersendiri dan disekat kreativitinya, maka seseorang pekerja tidak dapat melihat masa hadapan dalam kerjaya yang sedang diceburinya. Mereka merasakan perkembangan kerjaya akan terbantut, bukan kerana mereka tidak mampu memikul lebih tanggungjawab tetapi kerana peluang itu telah disekat oleh sistem birokrasi, terperangkap dalam percaturan politik jabatan dan musnah dalam budaya yang tidak menggalakkan kreativiti dan inovasi.

Pekerja tersebut mungkin akan meninggalkan syarikat atau jika mereka kekal akan menyemarakkan budaya tidak peduli, tiada inisiatif dan lebih mementingkan diri sendiri. Kesan langsungnya produktiviti akan menurun, kebolehan daya saing merosot, perbalahan dalaman meningkat dan jurang komunikasi antara pengurus atasan dengan pekerja bawahan semakin melebar. Organisasi seperti ini hanya menunggu masa untuk ditewaskan oleh para pesaingnya.

Perkara ini dapat dilihat dengan jelas semasa syarikat kenderaan Chrysler diambang keruntuhan 36 tahun lalu. Semasa Lee Iacocca datang untuk mengambil alih teraju pengurusan sebagai Ketua Pegawai Eksekutifnya (CEO) yang baharu, beliau mendapati bahawa syarikat ini telah berpecah – belah mengikut jabatan. Jabatan pemasaran tidak mempedulikan maklum balas daripada pasaran. Jabatan reka bentuk tidak mempedulikan saranan daripada bahagian pembuatan. Pihak pengeluaran pula tidak mengambil kira maklum balas daripada jurujual. Akhirnya, beratus ribu kenderaan tersadai di tapak penyimpanan kerana gagal dijual hasil daripada sikap tidak mahu mengambil kira pandangan pihak lain dan mengubah kaedah beroperasi yang sudah usang.

Kesudahannya, para pekerja terbaik berpindah ke syarikat yang lebih baik seperti Ford dan General Motor. Kalau tidak kerana kesungguhan Lee Iacocca meminta belas ihsan kongres untuk bantuan pinjaman dan kemudian dengan tegas membuat penstrukturan semula terhadap budaya organisasi, sudah pasti syarikat ini sudah lama berkubur. Dengan melenyapkan sebahagian besar struktur birokrasi dan memberi lebih kuasa kepada pekerja pertengahan dan bawahan untuk berinovasi akhirnya Chrysler mampu bangun kembali dan berupaya menyelesaikan semua hutang yang dipinjamnya daripada kerajaan sebanyak AS1.5 bilion dalam masa cuma sembilan tahun. Produktiviti meningkat dengan drastik apabila pekerja bawahan dan pertengahan diberi lebih ruang untuk membuat keputusan sendiri dan berkreativiti.

Namun demikian, setelah Lee Iacocca mengundur diri sebagai CEO maka corak pengurusan syarikat beransur – ansur kembali ke budaya lama yang dipenuhi birokrasi, politik dalaman dan pemusatan kuasa kepada pegawai atasan. Untuk kali ini Chrysler, sebuah syarikat yang telah berusia 73 tahun tidak dapat diselamatkan lagi, dan akhirnya dijual kepada Daimler Benz pada tahun 1998.

Dengan mengamalkan sistem pengurusan yang betul, penyakit “Neurosis Pekerjaan” dapat dielakkan. Hal ini telah dibuktikan oleh seorang lagi tokoh kepimpinan yang terkemuka dari General Elektrik. Pada tahun 1981 Jack Welch telah dilantik sebagai CEO di syarikat tersebut yang dianggap sebagai sebuah syarikat sederhana pencapaiannya berbanding dengan syarikat – syarikat global yang menjadi persaingannya.

Jack Welch membuat kejutan, dengan mengisytiharkan perang kepada birokrasi. Semasa pelantikannya, General Elektrik mempunyai 25,000 orang pengurus dan 130 orang timbalan presiden. Jack Welch telah mengurangkan jumlah pengurusan atasan tersebut lebih daripada separuh dan memecat perancang strategik syarikat. Kuasa membuat keputusan diturunkan kepada ketua unit dan pengurus bahagian.

Beliau kemudiannya menubuhkan Majlis Konsul yang menghimpunkan pekerja bawahan dan pengurus atasan untuk menilai mana-mana prosedur yang perlu diketepikan bagi menambahkan kecekapan organisasi. Dalam tempoh 24 jam majlis tersebut perlu membuat keputusan sebulat suara dan sebarang prosedur yang menghalang kemajuan haruslah digugurkan.

Tindakkan ini menyebabkan pekerja terbaik akan terus kekal dengan organisasi kerana pandangan mereka didengari dan bakat mereka dihargai. Masa hadapan dalam pekerjaan dirasakan cerah kerana syarikat berdaya maju dengan menampilkan banyak inovasi dan banyak jawatan baharu juga muncul untuk dipenuhi. Dengan mengurangkan kerenah birokrasi dan peralihan kuasa yang lebih banyak kepada pihak bawahan, syarikat General Elektrik di bawah pimpinan Jack Welch telah mencapai begitu banyak kejayaan.

Nilai syarikat telah meningkat lebih daripada 30 kali ganda pada tahun 2005 berbanding dengan tahun 1981, melakukan lebih daripada 100 penggabungan hasil daripada maklum balas pasaran dan disenaraikan dalam Fortune 500 lebih banyak daripada mana – mana syarikat lain di dunia dalam tempoh 20 tahun belakangan ini.

Dengan membunuh birokrasi dalam organisasinya beliau telah membuang barah yang boleh mengakibatkan penyakit “neurosis Pekerjaan” dalam Syarikat General Elektrik. Gaya pengurusan Jack Welch dan Lee Iacocca ini selaras dengan kata – kata bapa pengurusan moden Peter Drucker, menurut beliau “Dalam organisasi yang terdapat hanyalah kos, keuntungan berada di luarnya”. Mana-mana syarikat yang mengizinkan penyakit “Neurosis Pekerjaan” ini berkembang secara tidak langsung telah menambahkan kos operasinya, sedangkan pelanggan yang berfungsi sebagai pemberi untung akan lari ke syarikat lain yang tidak berpenyakit.

Seharusnya setiap organisasi menilai ke dalam diri dan mengkaji sejauh mana penyakit “Neurosis Pekerjaan” ini sedang membiak dalam organisasi mereka, kerana aset sebenar organisasi ialah para pekerjanya.

Bagaimanakah Sikap Para Jutawan?

Sewaktu bertemu dengan Tun Daim Zainuddin

Berdasarkan laporan kekayaan penduduk dunia yang dikeluarkan oleh Merrill Lynch dan firma perunding Capgemini, terdapat 9.5 juta orang jutawan (memiliki harta bernilai lebih AS$1 juta) di seluruh dunia pada tahun 2006. Pada tahun tersebut Singapura, India dan Indonesia mencatat pertumbuhan paling tinggi bilangan penduduk yang berjaya mencapai status jutawan. Pada tahun 2007 pula dianggarkan terdapat 415 orang yang bertaraf bilionair di Amerika, 101 orang di Rusia dan 60 orang di Jerman.

Menjadi jutawan adalah idaman hampir semua orang, namun demikian, pada tahun 2006 dianggarkan cuma enam peratus daripada penduduk dunia yang berupaya mencapai status tersebut. Soalnya, Di manakah perginya baki 94 peratus yang lain itu?. Ramai yang beranggapan bahawa negara, bangsa, kepandaian dan peluang adalah faktor utama, namun kepercayaan tersebut tersasar jauh daripada kebenaran, faktor utama yang membezakan mereka adalah corak minda. Para jutawan didapati mempunyai cara berfikir yang berbeza dengan golongan biasa. Mereka mempunyai kepercayaan yang berbeza tentang konsep pemilihan kerjaya, pasangan, tempat tinggal, penggunaan masa lapang, pendidikan hinggalah ke jenis kenderaan yang dipandu.

Menurut kajian Dr. Thomas J. Stanley, corak minda bukan bermaksud kepandaian atau IQ yang tinggi, tetapi membawa maksud “berfikir dengan betul.” Fikiran yang betul tentang pemilihan kerjaya adalah berasaskan kepada minat dan kebolehan seseorang. Mereka menjadi jutawan hasil daripada pendapatan melakukan sesuatu yang diminati atau menggunakan kemahiran tertentu yang dimiliki. Dengan memilih kerjaya dalam segmen tersebut, mereka berupaya memberi perkhidmatan yang lebih baik daripada orang lain, dan dengan itu mereka dibayar dengan imbuhan yang lebih tinggi berbanding dengan orang lain. Menurut kajian Dr. Stanley dua pertiga jutawan mendefinisikan diri mereka sebagai bekerja sendiri atau usahawan dan bergiat dalam bidang yang membolehkan mereka menjadi penyumbang terbaik.

Namun demikian, memperoleh pendapatan yang lumayan sahaja bukanlah syarat mutlak untuk bergelar jutawan, mereka juga harus mempunyai fikiran yang betul tentang konsep perbelanjaan. Para jutawan percaya, pengurusan kewangan bermula dari rumah. Lebih daripada 80 peratus jutawan memilih pasangan hidup yang lebih konservatif tentang kewangan daripada mereka, di samping mampu mengurus perbelanjaan keluarga dengan baik. Dalam memilih pasangan hidup tersebut, mereka memahami perbezaan antara seorang pengurus perbelanjaan dengan seorang yang bakal menjadi sumber perbelanjaan dalam ekonomi rumah tangga. Lebih daripada 90 peratus jutawan terdiri daripada mereka yang sudah berumah tangga dan sebahagian besar daripada mereka cuma mempunyai seorang isteri.

Mereka berkongsi falsafah pengurusan yang sama dengan Tun Daim Zainuddin, bekas Menteri Kewangan Malaysia iaitu “ tingkatkan pendapatan dari semasa ke semasa, namun mesti kekal dengan cara hidup yang lama.” Menurut satu maklum balas, 80 peratus penduduk Malaysia menghabiskan pendapatan bulanan mereka dalam perbelanjaan isi rumah dan terus meningkatkan perbelanjaan tersebut seandainya berlaku peningkatan pada tahap pendapatan bulanan. Cara ini sangat bertentangan dengan kaedah berfikir golongan jutawan.

Para jutawan juga tidak mahu memasuki zon yang diistilahkan oleh mereka sebagai “Fokus Serangan” . Mereka berfikir bahawa adalah bijak untuk terus kekal di kawasan perumahan yang sedia ada, walaupun mereka mampu memiliki rumah yang lebih mewah, di samping mengelakkan diri daripada menjadi sasaran jenayah dan memulakan hutang baharu perumahan. Pada masa yang sama, mereka juga mampu menikmati peningkatan nilai rumah yang sedia ada. Di Amerika lebih daripada 90 peratus jutawan tinggal di rumah milik sendiri, dan kebanyakan daripada mereka tinggal di rumah yang sama sejak 20 tahun lalu.

Hampir 50 peratus daripada mereka juga tidak berpindah dan membeli rumah tersebut semasa orang lain sibuk menjualnya. Lebih daripada dua pertiga jutawan bekerja antara 45 hingga 55 jam seminggu. Pada hari bekerja, lazimnya mereka bangun seawal jam tiga atau empat pagi. Mereka tidak mendefinisikan diri sebagai gila bekerja tetapi senantiasa berusaha memaksimumkan pulangan hasil daripada setiap usaha yang dilakukan. Jika terdapat kelapangan, mereka lebih suka menghabiskan masa tersebut dengan penasihat percukaian atau pegawai perundangan peribadi. Hal ini membolehkan mereka mengkaji kaedah terbaik untuk meminimumkan kadar pembayaran cukai dan mengenal pasti ruang yang boleh diperbaiki dalam perniagaan, agar mereka tidak terdedah kepada tindakkan undang – undang dari mana – mana pihak pada kemudian hari.

Masa lapang bersama keluarga pula lazimnya dihabiskan dengan mengunjungi sahabat handai dan saudara mara atau melawat ke lokasi awam seperti muzium, zoo dan taman permainan. Semua aktiviti ini dipilih, kerana menelan belanja yang minimum, di samping mampu merapatkan hubungan yang mungkin akan menjadi jaringan perniagaan di kemudian hari. Mereka menjauhi kasino, kelab – kelab elit dan tempat yang seumpamanya, kerana ia menelan belanja besar dan secara purata, mereka melakukan dua tahun sekali percutian ke luar negara.

Mereka juga sangat percaya kepada kuasa pendidikan, maka tidak hairanlah 90 peratus daripada mereka memiliki ijazah dan lebih 50 peratus daripada mereka mempunyai ijazah lanjutan. Mereka melabur dalam jumlah yang besar ke atas pendidikan anak – anak. Mereka percaya permintaan terhadap jawatan perakaunan, penasihat perundangan dan percukaian akan bertambah kerana pertumbuhan golongan yang berstatus jutawan semakin meningkat. Mereka mahu anak mereka bekerja dengan para jutawan tersebut sebagai penasihat dan bukan bekerja dengan firma – firma biasa.

Kebanyakan jutawan hidup di bawah tahap pendapatan mereka dan melaburkan kembali 15 hingga 20 peratus daripada jumlah hasil pendapatan tahunan yang diperoleh. Mereka tidak menggunakan lebihan pendapatan untuk membeli barangan berjenama mewah khususnya kenderaan. Hanya sebilangan kecil daripada mereka yang memandu kenderaan import model terkini, kebanyakan yang lain cuma menggunakan model tempatan yang telah berusia lebih daripada sepuluh tahun. Menurut cara berfikir salah seorang daripada 10 orang terkaya di Malaysia Tan Sri Syed Mokhtar Al Bukhari, kenderaan cumalah satu medium untuk membawa seseorang bergerak dari titik A ke titik B dan beliau cuma memandu Perdana V6, sedangkan jumlah kekayaannya dianggarkan berjumlah lebih daripada 4.29 bilion ringgit.

Namun begitu, kebanyakan orang beranggapan seorang jutawan adalah mereka yang memandu kereta import model terbaru, tinggal di kawasan perumahan mewah, beristeri lebih, memilih para jelitawan atau selebriti sebagai pasangan dan kerap bercuti keluar negara.

Walau bagaimanapun, itu semua bukanlah ukuran mutlak bagi menentukan seseorang berstatus jutawan atau tidak. Jutawan dalam takrif sebenar ialah apabila semua aset seseorang di tolak dengan semua jumlah liabilitinya dan jika masih berbaki sejuta ringgit atau lebih, maka barulah beliau layak bergelar jutawan. Kebanyakan jutawan mampu meneruskan cara hidup mereka untuk tempoh sepuluh hingga dua belas tahun walaupun memilih untuk tidak bekerja. 94 peratus penduduk dunia tidak menjadi jutawan kerana mereka telah menyalah tafsirkan takrif sebenar jutawan dan dengan itu, gagal untuk berfikir seperti seorang jutawan.

Ali Hashim Yang Saya Kenal

Semasa sessi perjumpaan dengan Ali Hashim

Pertama kali saya mendengar “Orang Kuat” Johor Corporation ini berucap adalah sewaktu beliau membentangkan kertas kerjanya di Persidangan Antarabangsa Peradaban Melayu III di Hotel Legend, Kuala Lumpur 4 tahun yang lalu. Saya turut sama menyertai persidangan yang berlangsung selama dua hari itu. Sejak mendengar ucapan Tan Sri Muhammad Ali Hashim tersebut, rasa hormat dan kagum terhadap idealisme dan konsep korporat Islam yang ingin beliau terapkan dalam kalangan kakitangannya di JCorp semakin saya sokong dan dukung.

Sebelum ini, saya hanya mengenali beliau melalui buku-bukunya seperti Bisnes Satu Cabang Jihad dan lain-lain. Konsep seperti “Jihad Ekonomi” dan “Jihad Perniagaan” cukup sinonim dengan beliau. Sukar untuk menemui tokoh korporat yang berjiwa Islam dan mempunyai misi Islam yang sangat jelas dan tepat. Yang lebih menarik, beliau tidak hanya bercakap, sebaliknya turut mempraktikkan apa-apa yang telah beliau sampaikan.

Akhirnya, banyak yang saya pelajari daripada Tan Sri Ali Hashim ini, seorang guru, seorang sahabat dan seorang tokoh korporat yang sangat berjaya. Malaysia memerlukan tokoh korporat seperti beliau, yang berupaya membuktikan agama Allah dan sunah Rasul-Nya adalah sesuai untuk setiap zaman dan di mana-mana keadaan sekali pun. Namun demikian, saya agak sedih dengan cara Tan Sri Ali Hashim “disingkir” daripada JCorp beberapa bulan yang lalu. Pada saya ia merupakan sebuah tragedi korporat yang sangat memilukan.

Walauapa pun yang berlaku terhadap tokoh besar korporat ini, saya tetap menghormati dan menjadikannya sebagai contoh. Malah, antara pengajaran yang saya peroleh dengan beliau setelah beberapa kali bertemu dan berbincang dengannya, bolehlah dirumuskan seperti berikut:

1. Jangan ikut teori ekonomi dan budaya korporat bangsa lain, sebaliknya orang Melayu jika ingin berjaya harus kembali kepada akar budaya kita dan agama kita sendiri, iaitu Islam.

2. Bina budaya korporat cara Islam, kita pasti mampu mengalahkan perniagaan-perniagaan bangsa lain. Kita gagal kerana meninggalkan agama kita sendiri.

3. Membina organisasi perniagaan berasaskan kepada tanggungjawab, tanggungjawab kepada Tuhan, masyarakat, keluarga dan diri sendiri.

4. Perniagaan Orang Melayu harus berasaskan kepada konsep “Jemaah” baru boleh berjaya dan maju. Jauhkan organisasi daripada sikap individualistik.

5. Jangan mengamalkan pengurusan perniagaan melalui peminjaman budaya kerja bangsa lain. Ambil mana-mana yang secocok dengan Islam dan Sunah.

6. Mengutamakan kepentingan ummah dan selalu bermusyawarah, kerana itu merupakan asas kejayaan sesebuah perniagaan.Jadikan ekonomi dan perniagaan sebagai satu cabang jihad dalam jiwa orang Melayu, InsyaAllah peniaga-peniaga Melayu akan bangkit menguasai ekonomi.

Dunia Lain Mukhriz Mahathir

Sewaktu Mewawancara Datuk Mukhriz Mahathir

Menelusuri kehidupan zaman remaja Datuk Mukhriz Mahathir, sangat teruja. Anak ketiga kepada mantan Perdana Menteri Malaysia, Tun Mahathir Mohamad ini begitu ceria sewaktu membicarakan zaman remajanya kepada penulis. “Zaman remaja saya penuh dengan keriangan, saya seperti kanak-kanak lain, hidup dalam budaya Melayu yang sangat menekankan soal adat dan agama Islam.” Ujar Mukhriz ketika memulakan perbualan. “Saya dibesarkan dalam keluarga yang mementingkan pendidikan dan agama, ayah saya Tun Mahathir sangat tegas dalam pendidikan kami. Walaupun beliau sibuk sebagai ahli politik, namun demikian pendidikan anak-anaknya sangat diambil berat.” Sambung Mukhriz lagi.

Menurut beliau, zaman remajanya sangat menarik untuk dikongsi bersama. Walaupun keluarga Mukhriz sangat dihormati oleh masyarakat pada ketika itu, kerana Tun Mahathir merupakan seorang doktor perubatan, namun hubungan Mukhriz dengan kanak-kanak sekampungnya tiada jurang dan perbezaan. “Zaman remaja saya seperti orang lain juga. Saya tiada beza dengan kanak-kanak yang sebaya dengan saya pada ketika itu. Walaupun ayah saya dihormati kerana seorang doktor, tetapi hubungan saya dengan rakan-rakan sekampung tiada beza, kami bersama-sama bermain di dalam sawah, pergi berenang di sungai Kedah, memancing ikan dan bermain meriam buluh, semua ini membuatkan hubungan kami sangat rapat dan mesra, tanpa mengira status dan kedudukan.”

Mukhriz berpindah ke Kuala Lumpur pada tahun 1974, ketika berada dalam darjah empat, kerana Tun Mahathir dilantik sebagai Menteri Pelajaran . Mukhriz dibesarkan di Kuala Lumpur, tetapi pendidikan menengahnya di Kelantan. Menurut Mukhriz, walaupun Tun Mahathir merupakan Menteri Pelajaran pada ketika itu, dan mempunyai peluang untuk menghantar anak-anaknya belajar ke luar negara, namun demikian, beliau tidak melakukannya. Tun Mahathir lebih selesa menghantar Mokhzani dan Mukhriz ke sekolah berasrama penuh. “Saya dan abang saya, Mokhzani dihantar bersekolah di Maktab Rendah Sains Mara (MRSM) Kota Bharu (Sekarang MRSM Pengkalan Chepa) selama lima tahun dari tingkatan satu sehingga tingkatan lima. Di sana, saya mendapat banyak pengalaman yang berbeza, kerana saya dibesarkan dalam budaya dan bahasa percakapan masyarakat Kedah dan bukan Kelantan. Pada awalnya, agak sukar untuk memahami pertuturan orang Kelantan, tetapi lama kelamaan ia semakin mudah difahami.” Jelas Mukhriz lagi.

Zaman remaja Mukhriz di Kelantan sangat indah dan menarik, kerana budaya dan cara hidup Islam yang diamalkan di sana. Menurut beliau, “Saya dibesarkan dalam suasana masyarakat Kelantan yang teguh kepada ajaran Islam serta budaya Melayu. Saya hidup selama lima tahun di negeri tersebut, sehingga sekarang saya masih fasih bercakap dalam dialek Kelantan, kerana saya mempunyai kawan yang ramai di sana. Hal ini menyebabkan saya berasa bertuah dan tidak meninggalkan cara hidup Islam dan orang Melayu.” Sepanjang lima tahun belajar di Kelantan, Mukhriz banyak belajar erti berdikari dan kehidupan susah masyarakat Kelantan. Hal ini mematangkan beliau.

Berkenaan Mokhzani,  Mukhriz berkata, walaupun abangnya itu berada di tingkatan tiga dan beliau berada di tingkatan satu, namun Mokhzani lebih gemar Mukhriz berdikari dan tidak bergantung harap kepadanya selalu. Malah menurut Mukhriz, pernah sekali beliau dibuli oleh pelajar-pelajar senior, tetapi Mokhzani tidak datang membantu, sebaliknya mahu beliau mempelajari erti tidak bergantung harap kepada orang lain. Ketika Mukhriz di sekolah, beliau begitu aktif dalam persatuan, tetapi bukanlah sebagai ketua atau pemimpin, sebaliknya lebih kepada pelaksana dan penggerak kepada tugas yang diamanahkan.

Kehidupan beliau semakin mencabar setelah Tun Mahathir dilantik sebagai Perdana Menteri Malaysia pada tahun 1981, iaitu ketika beliau berada di tingkatan lima. Mukhriz terpaksa bekerja keras untuk membuktikan bahawa sebagai seorang anak Perdana Menteri, beliau mampu mendapatkan keputusan yang cemerlang dalam peperiksaan. Dan yang lebih penting tidak memalukan ayahnya sebagai Perdana Menteri. Akhirnya, Mukhriz berjaya mendapat keputusan yang cemerlang dan menyambung pelajarannya di Universiti Sophia, Tokyo, Jepun dalam jurusan Pentadbiran Perniagaan. Seterusnya menyambung pelajaran ke Amerika Syarikat dalam bidang Pemasaran.

Menurut beliau, perkara yang tidak dapat dilupakan ketika zaman remajanya ialah, setiap kali keluarga Tun Mahathir bercuti ke luar negara, sudah pasti Tun Mahathir akan membawa mereka melawat ke kilang-kilang kereta. Bagi Mukhriz, beliau rasa bertuah, kerana sejak zaman remaja lagi, beliau sudah didedahkan dengan syarikat-syarikat besar pengeluar kereta terkenal dunia, seperti Toyota dan Mistubishi. Tiada sesiapa pun yang dapat menafikan bahawa hobi Tun Mahathir adalah melawat kilang kereta dan pembuatan. Lantaran itu, tidak menghairankan apabila Tun Mahathir membangunkan projek kereta nasional dengan kerjasama daripada syarikat-syarikat besar Jepun.

Melalui hobi Tun Mahathir ini,  Mukhriz secara tidak langsung jatuh hati dalam industri pembuatan. Setelah menamatkan pelajaran di Jepun dan Amerika Syarikat, beliau berazam membina perniagaannya sendiri melalui Opcom Holdings dan merasai jatuh bangun dalam pelbagai bidang perniagaan. Setelah membuktikan bahawa beliau mampu berjaya dalam dunia perniagaan, Mukhriz menceburi secara langsung dalam dunia politik dan kerja-kerja amal. Kini, beliau banyak terlibat dengan kerja amal melalui pertubuhan bukan kerajaan seperti AMAN Malaysia. Serta terlibat secara aktif dalam politik setelah memenangi jawatan Exco Pergerakan Pemuda UMNO Malaysia pada tahun 2004. Malah, karismanya semakin menyerlah setelah memenangi kerusi Parlimen Jerlun dalam pilihan raya umum 2008.